Cele două sisteme de gândire ale creierului: Trucurile care te vor ajuta să eviţi greşelile cognitive – VIDEO

Cele două sisteme de gândire, cel rapid şi cel lent, dictează o mare parte din percepţia noastră.

Psihologul Daniel Kahneman, unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti în cogniţie şi pionier al economiei comportamentale, a studiat timp de peste patru decenii mecanismele decizionale ale creierului uman şi a identificat numeroase erori cognitive ce ne influenţează deciziile fără să ne dăm seama. Aceste erori ţin de caracteristicile celor două sisteme de gândire.

• 1 din 10 copii, victimă a violenței în primele două luni ale anului școlar
• Unde au dispărut grădinițele de stat din România?

În 2002, Kahneman a fost răsplătit cu Premiul Nobel pentru Economie pentru lucrările sale ce au demonstrat că omul nu este un „actor raţional”, aşa cum susţineau mulţi specialişti în economie, ci unul supus numeroaselor capcane ale intuiţiei. Nobelul decernat lui Kahneman a reprezentat o premieră, fiind pentru pentru prima dată când cel mai important premiu pentru economie a fost acordat unui specialist din alt domeniu (în acest caz, psihologia).

Gândirea lentă şi gândirea rapidă

Kahneman susţine că gândirea umană este controlată de două sisteme: sistemul 1, pe care îl numeşte „thinking fast” (gândire rapidă) este inconştient, intuitiv şi nu necesită efort voluntar sau control, pe când sistemul 2, denumit „thinking slow” (gândire lentă) este conştient, foloseşte raţionamente deductive şi necesită mult efort.

Sistemul 1 este înnăscut, o consecinţă a evoluţiei şi rezultatul adaptării la mediu de-a lungul timpului, pe când sistemul 2 este o componentă specifică omului. De altfel, ceea ce noi percepem ca specific propriei persoane este sistemul 2 – sinele conştient şi raţional, cel care gestionează credinţe, opţiuni şi decizii.

Deşi trăim cu impresia că sistemul 2 e răspunzător de majoritatea deciziilor pe care le luăm, viaţa noastră este controlată în mare parte de primul sistem. Motivul? În fiecare zi trebuie să luăm foarte multe decizii, ceea ce face imposibilă folosirea celui de-al doilea sistem pentru majoritatea. Pentru că deciziile raţionale necesită timp pentru analiză şi deducţie, eforturi ce consumă energie, cel de-al doilea sistem este folosit arareori.

De cele mai multe ori, sistemul 1 generează sugestii pentru cel de-al doilea (impresii, intuiţii, intenţii şi sentimente) pe care acesta le adoptă fără a le modifica. Sistemul 2 intervine atunci când sistemul 1 nu oferă un răspuns imediat (de exemplu, în cazul problemei 17 x 24) sau atunci când detectează că urmează să aibă loc o greşeală (ca atunci când ne abţinem să reacţionăm într-un mod nepotrivit într-o situaţie dificilă, când mecanismul de control al sistemului 2 blochează intenţia generată de sistemul 1). Sistemul 2 are, însă, limite: cercetătorii au descoperit că atunci când o persoană este ocupată cu o problemă ce necesită folosirea sistemului 2, capacitatea de autocontrol scade, fiind mai probabil ca aceasta să cedeze tentaţiilor.

Sistemul 1 prezintă însă anumite erori sistemice, erori cognitive ce duc, de multe ori, la adoptarea unor decizii eronate. În cea mai recentă carte a sa, Thinking Fast and Slow, dr. Daniel Kahneman expune câteva dintre aceste greşeli de gândire, sperând ca prin elucidarea lor să-i ajute pe ceilalţi să le identifice şi să-şi înţeleagă mai bine propriile decizii.

Greşelile cognitive care ne influenţează deciziile

Esenţial este să înţelegem că nu există persoane care nu să nu fie afectate de slăbiciunile sistemului 1. Acest lucru este demonstrat de un test simplu pe care Kahneman l-a aplicat de mii de ori: „O bâtă de baseball şi o minge costă împreună 1,10 dolari. Bâta costă cu un dolar mai mult decât mingea. Cât costă mingea?”. Chiar şi în cazul celor mai inteligenţi studenţi, precum cei de la Harvard şi Princeton, mai bine de jumătate au dat răspunsul evident, oferit de sistemul 1, dar totodată greşit: 10 cenţi. Răspunsul corect era, desigur, 5 cenţi.

Una dintre erorile cognitive cele mai răspândite este „the overconfidence bias” – tendinţa de a avea încredere în exces în forţele proprii. Statisticile arată că şansele ca o companie nou fondată în SUA să funcţioneze timp de 5 ani sunt de aproximativ 35%. Cu toate acestea, un sondaj efectuat printre antreprenori a arătat că aceştia tind să estimeze şansele de succes ale unei companii noi la 60%, iar şansele propriei companii la 81%.  Kahneman afirmă că optimismul este motorul capitalismului, lucru confirmat de faptul că liderii, inventatorii şi celelalte persoane ce influenţează viaţa unui număr mare de oameni tind să fie optimişti, asumându-şi riscuri convinşi fiind că vor avea succes în încercarea lor.

O altă eroare cognitivă identificată de Kahneman este „the planning fallacy” – eroarea de estimare în planificare. Psihologul a întâlnit această problemă pentru prima dată în anii 1970, când Ministerul Educaţiei din Israel i-a cerut să conceapă un manual şi o programă de studiu având ca subiect luarea deciziilor. Kahneman a format o echipă de specialişti, printre care se număra şi un expert în conceperea de programe, iar după un an de lucru le-a cerut colegilor săi să estimeze cât timp considerau că le mai era necesar. Cei mai mulţi au estimat finalizarea proiectului peste aproximativ 2 ani, cu o marjă de eroare de 6 luni. Apoi, Kahneman l-a întrebat pe expertul în programe cât durau asemenea proiecte, în medie. El a explicat că durata medie a acestora era de 7 – 10 ani, iar 40% dintre ele nu se finalizau. Deşi ştia acest lucru, chiar şi acest expert prognozase o perioadă de lucru de încă 2 ani. În cele din urmă, proiectul a fost finalizat în 8 ani, iar între timp Ministerul Educaţiei nu mai era interesat.

Un alt exemplu al erorii în planificare vine din SUA. Un sondaj efectuat în rândul proprietarilor de locuinţe a arătat că aceştia se aşteptau să cheltuiască, în medie, 18.500 de dolari pe reamenajarea bucătăriei. Costul mediu real se ridica, însă, la 39.000 de dolari. Un exemplu din Scoţia demonstrează că diferenţele pot fi chiar mai mari: în 1997, când a fost dezvăluit planul pentru o nouă clădire a Parlamentului, estimările de cost se ridicau la 40 de milioane de lire sterline. În 2004, când construcţia a fost finalizată, costul total a fost de 431 milioane de lire sterline.

O altă greşeală a gândirii este ceea ce Kahneman numeşte „the availability bias” – tendinţa de a judeca pe baza a ceea ce ne vine mai uşor în minte. Un sondaj în rândul americanilor a relevat că aceştia cred că probabilitatea unui accident fatal este de 300 de ori mai mare decât cea a decesului cauzat de diabet, deşi rata reală este de 1:4. Kahneman consideră acest lucru o dovadă a faptului că mass-media influenţează felul în care percepem riscurile, ceea ce poate avea consecinţe negative asupra vieţii noastre. Un studiu efectuat după atacurile teroriste din 11 septembrie 2001 a arătat că mulţi americani au preferat în acel an să şofeze pe distanţe mari în loc să ia avionul. Dintre aceştia, aproximativ 1.500 au murit în accidente rutiere, subestimând riscul unei călătorii cu maşina şi supraestimându-l pe cel al unui atac terorist.

O eroare cognitivă gravă este „the anchor effect” – efectul de ancorare. Unul din exemplele care ilustrează această „scurtătură” a gândirii este un studiu efectuat pe un grup de judecători germani cu peste 15 ani de experienţă. În cadrul experimentului, acestora li s-a citit descrierea unui caz în care inculpata fusese prinsă furând într-un magazin, iar înainte de a decide pedeapsa, judecătorilor li s-a cerut să arunce cu două zaruri. Acestea fuseseră măsluite, astfel că însumau fie 3, fie 9. Apoi li s-a cerut să decidă pedeapsa corectă pentru inculpată. Deşi zarurile nu ar fi trebuit să influenţeze decizia unor specialişti cu experienţă, cercetătorii au descoperit că judecătorii ale căror zaruri însumaseră 9 au decis, în medie, o pedeapsă de 8 luni de închisoare, iar cei ale căror zaruri însumau 3 au dat, în medie, o pedeapsă de 5 luni de închisoare. Eficienţa acestei erori a dus la exploatarea sa constantă în comerţ, pentru a modela aşteptările de preţ ale cumpărătorilor. De exemplu, o companie ar putea oferi 3 variante ale aceluiaşi serviciu, astfel încât cea mai ieftină variantă să pară mai atrăgătoare în comparaţie cu variantele mai costisitoare decât dacă ar fi singura propusă. Din acelaşi motiv, în cadrul licitaţiilor se stabileşte de obicei un preţ de pornire.

Cum putem evita greşelile în gândire?

Doar dacă ne înţelegem punctele slabe vom fi mai pregătiţi să identificăm greşelile de gândire, chiar dacă nu vom le vom putea evita întotdeauna. „Pentru a contracara erorile sistemului 1 există, în principiu, o soluţie simplă: recunoaşterea semnelor ce sugerează că ne găsim într-o situaţie delicată, încetinirea procesului de decizie şi apelul la sistemul 2”, sugerează psihologul. „Nu putem face asta tot timpul, dar atunci când este vorba de o decizie importantă, trebuie să reflectăm şi să ne întrebăm dacă nu cumva cădem într-o capcană a gândirii”, adaugă Kahneman.

Un alt lucru pe care trebuie să-l luăm în seamă este faptul că folosirea sistemului 2 implică un consum de resurse, iar în absenţa acestora sistemul 1 preia controlul. Un exemplu este oferit de un studiu efectuat în Israel asupra unui grup de 8 judecători ce au rolul de a decide eliberarea condiţionată a persoanelor condamnate. Decizia predominantă este respingerea solicitărilor de eliberare condiţionată, doar 35% dintre acestea fiind aprobate. Cercetătorii au descoperit că deciziile favorabile condamnaţilor sunt adoptate în mare parte imediat după pauza de masă a judecătorilor, rata aprobărilor scăzând apoi treptat, până la un nivel minim înregistrat chiar înainte de următoarea pauză de masă. Concluzia cercetătorilor a fost că judecătorii obosiţi şi înfometaţi tind să aleagă decizia cea mai comună, ce nu implică folosirea sistemului 2: respingerea cererii de eliberare condiţionată.

Chiar dacă ştim care sunt greşelile de gândire, nu suntem feriţi de ele. „Gândirea mea este predispusă la a comite aceste greşeli la fel ca înainte să le studiez”, a explicat Daniel Kahneman. Ce putem face, în acest caz? Sfatul lui Kahneman este să folosim în vocabularul curent expresiile ce descriu aceste greşeli, iar apoi să apelăm la prieteni. Pentru că oamenilor le e mai uşor să recunoască greşelile altora decât pe cele proprii, discuţiile cu apropiaţii, folosind un vocabular ce cuprinde indicii ale greşelilor cognitive, ne vor ajuta să le evităm. „Scopul cărţii mele este acela de a ridica nivelul conversaţiei curente, de a face oamenii să gândească mai complex atunci când judecă deciziile altor persoane. Dacă am avea o societate în care oamenii folosesc un limbaj mai bogat atunci când discută despre aceste lucruri, cred că ea ar avea un efect indirect asupra deciziilor noastre, pentru că ţinem seama mereu de opiniile altora despre noi”, concluzionează Kahneman.